Gestione e controllo dei costi di una struttura veterinaria italiana

gestione e controllo costi

Dr. Marco Maggi, DVMMsEmmas

Premessa: quale potrebbe essere la portata economica di un ambulatorio di 100 mq, 3 soci e due colleghi in regime di collaborazione? o di un ospedale di 500 metri quadrati con 15 veterinari, 2 infermieri e 2 segretari? o di un ambulatorio di 60 mq con due soci che si alternano mattino e pomeriggio? Che tipologia organizzativa hanno queste differenti strutture? Quale fatturato realmente registrano? Quali invece gli utili? Che costo ha realmente una struttura veterinaria? Conviene assumere un tecnico veterinario?

“Gestire i costi di una struttura veterinaria”

Non ho la pretesa di rispondere a queste domande con un primo e semplice articolo. Saranno le competenze e il lavoro dei prossimi annia dare risposte esaurienti. Il nostro impegno oggi è teso ad analizzare con serietà il mondo veterinario italiano per comprenderne il contenuto economico, dando così una voce chiara, onesta e diretta ad una professione tanto difficile quanto meravigliosa. L’obiettivo di questo articolo, di certo non esaustivo, è quello di offrire alcuni spunti perimportanti riflessioni sulla tematica relativa al controllo di gestione delle strutture veterinarie.

Analisi: Così come accade in altre realtà europee a noi vicine1, abbiamo analizzato 25 strutture, così suddivise: 12 ambulatori (49%), 8 cliniche (33%) e 5 ospedali (20%). La media nazionaleitaliana(fonte Anmvi)ha calcolato circa7000 strutture esistenti di cui 70% ambulatori, 25% cliniche e 5% ospedali. L’osservazione di neppure l’1% delle strutture italiane non può quindi considerarsiun campione statisticamente valido. Arriverà quel giorno, ma per il momento vogliamo solo osservare e riflettere sui dati economici rappresentativi della nostra realtà. In particolare alcunevoci di costo e su queste, costruire un sistema di gestione e controllo delle risorse; un sistema che sia coerente con il lavoro di una struttura veterinaria.

“Un ambulatorio fattura in media 146.000 euro”

Se non facessimo distinzione tra le differenti tipologie2, avremmo un fatturato medio di 797.710 euro per struttura. Risulta subito evidente come ragionare con medie “generali” non abbia molto senso. Non avremmo una fotografia veritiera della realtà nazionale. Sarà quindi una nostra priorità costruire delle griglie specifiche che tengano conto, oggi, della diversa tipologia di denominazione e domani della distribuzione geografica e del sistema organizzativo interno.

Ambulatori: hanno una media di ricavi pari a 146.000 euro con una media di utili di 35.000 euro pari al 24% circa.

Cliniche: hanno una media di ricavi pari a 383.000 euro con una media di utili di 82.600 euro pari al 21,50% circa

Ospedali: hanno una media di ricavi pari a 2.000.0000 di euro con una media di utili di 150.000 euro, pari al 7,5% circa.

Da questa prima disamina si evince come le cifre e i risultati debbano essere discussi separatamente.Basterebbe leggere l’accordo Stato regioni del 20032 e avere qualche anno di esperienza per confermare come il volume e il valore delle prestazioni di un ospedale non possono essere quelle di un ambulatorio o di una clinica. Avere dei numeri e su questi numeri costruire poi delle statistiche valide è molto importante.Ma più avanti, quando avremo più dati e più informazioni in valore assoluto. In questa prima fase non è il nostro obiettivo. Nasce invece spontanea una riflessione. Cosa accade tra la voce “entrate” ed “utili”?Quali sono le dinamiche di gestione delle risorse che generano poi i costi che andranno ad erodere il ricavo iniziale? Dove e come li leggiamo? Come li potremmo classificare? Come controllo l’andamento di questi costi?E soprattutto: come potrei farlo io, veterinario?

“Capire gli utili finali significa conoscere il processo clinico”

Il nostro lavoro si è preoccupato di identificare alcune risorse che poi daranno vita ad atrettanti costi. Un Titolare di struttura dovrebbe sempre conoscere tali costi attraverso l’utilizzo di un sistema di gestione e controllo che però tenga conto sia delle competenze del medicoin materia sia del tempo ad esso dedicato.

La nostra esperienza ci autorizza ad affermare come il tempo e le competenze siano le due “risorse scarse” che il veterinario deve affrontare e risolvere. Non è impresa facile tradurre in “veterinarinese” alcune logiche economiche che hanno all’attivo una lunga e dettagliata bibliografia. Un economista rabbrividirebbe nel leggere i nostri appunti. Ma siamo una categoria che sta iniziando un percorso di apprendimento. I nostri commercialisti restano sempre il punto di riferimento per tutto il percorso, sia come fonte di dati certi sia come professionisti della contabilità generale. Dalla nostra struttura a loro; da loro alla nostra struttura.

“Tempo e competenze sono il vero problema del veterinario”

Un sistema binario di informazioni che ad oggi però non si avvale di alcun controllo interno. Si genera così un flusso di dati spesso difficoltoso e a tratti inverosimile. Dobbiamo dare delle risposte concrete a questo fabbisogno. Per questo motivo abbiamo catalogato tre “voci di costo” che definiamo “dirette e produttive” cioè direttamente coinvolte nella prestazione e proporzionalmente dedicate alla produzione del servizio. Abbiamo quindi analizzato le tre voci:

  1. Veterinari: la prestazione sanitaria è svolta sempre da un medico. Altre figure professionali potrebbero interagire, ma solo il medico più concludere il percorso, validando la diagnosi, la terapia e la prognosi.
  2. Consumabili: non esiste prestazione in cui non vengano utilizzati dei materiali (farmaci, monouso…)
  3. Strumentazione: molte delle nostre prestazioni prevedono l’utilizzo di strumentazione sanitaria (laboratorio, ecografia, endoscopia, radiologia …) come ausilio nella pratica clinica.

“Veterinari, consumabili e tecnologia sono i tre costi principali”

Le tre voci A+B+C, selezionate ogni volta con predefiniti criteri clinici, soddisfano la sommatoria delle risorse che completano una qualunque prestazione medica veterinaria. Abbiamo confrontato la stessa risorsa (voce di costo) per la maggior parte delle strutture analizzate.

I beni di consumo si assestano su medie intorno al 25% dei ricavi. Interessante è capire come, a parità di volumi, strutture simili hanno costi differenti. Chi spende il 19%, chi invece il 23%, chi il 34% o il 50% del fatturato. Come dovremmo gestire questa risorsa? Come acquistare, stoccare, ed utilizzare?

Quali soluzioni adottare in un ambulatorio di piccole dimensioni dove si lavora “a vista” con organizzazioni di tipo“elementare” rispetto a grosse strutture, più articolate e dimensionate doveesistono differenti reparti con magazzini dedicati? Quali i vantaggi nel condividere un network d’acquisto ed utilizzare gestionali per il magazzino? Stiamo ottimizzando i consumabili o li stiamo sprecando? E, ultima, ma vitale riflessione, ciò che utilizziamo è rintracciabile e viene calcolato in fattura?

“Sprecare consumabili non è un’opzione”

Per una struttura veterinaria dovrebbe essere importante conoscere, in tempo reale, il volume dei beni consumati. Permette di verificare la corretta gestione dei processi clinici, il necessario ricarico in fattura e lo stato di salute della fase organizzativa.

“La medicina è attività Human Intensive, ad alto stress psicofisico”

Se per i consumabili abbiamo identificato delle %   che ci offrono deirange come riferimento, riguardo alla risorsa “veterinari” la situazione si complica. Totalmente diverso è l’approccio al “lavoro”. Non solo tra strutture di differente tipologia, ma anche tra quelle di stessa denominazione e simile dimensionamento.   Poco interpretabile il calcolo di una spesa media. Chi spende il 40% del fatturato, chi il 10% chi assolutamente nulla perché ha optato per scelte organizzative interne differenti. La medicina è un’attività “human intensive” ad alto stress psicofisico.

Avere attenzione e riguardo per le “risorse umane” significa preoccuparsi del sistema pulsante del processo lavorativo. Investire in questa direzione risponde sempre a profonde e complicate esigenze professionali. Il problema però   pone alcune questioni di evidente utilità. Quanto pagare i collaboratori? Esistono griglie interpretative per i medici veterinari? Come calcolare il valore di un Collega? Sto spendendo troppo o troppo poco? Lo staff di medici potrebbe produrre di più o è già ampiamente efficiente ed efficace? Quale è il rapporto tra numeri di veterinari e prestazioni effettuate?  Se volessi ampliare lo staff introducendo figure diverse, come e dove le calcolo?

“La produttività del medico ha solo valore professionale, non solo economico”

Il Titolare di una struttura veterinaria ha l’obbligo sia morale (nei confronti del Collega collaboratore) che materiale (per rispetto della propria struttura) di rispondere a queste domande per assicurarsi una corretta relazione con staff medico. Gestire correttamente questa risorsa non solo ci permette di capire come sta evolvendo il nostro lavoro, ma garantisce dignità alla professione.

Oggi l’utilizzo della tecnologia è di routine anche nella pratica clinica veterinaria. È sempre più difficile trovare strutture, anche di medio/piccole dimensioni, che non abbiano un radiologico, un analizzatore per campioni ematici o un ecografo.   Quanto costa questa tecnologia? Quale la % sui ricavi? Dalle nostre valutazioni, abbiamo evidenziato differenze sostanziali riferibili alla tipologia di struttura, gli anni di apertura e quindi il “peso” dei leasing ancora attivi. Di norma però si investe circa il 10% dei ricavi in strumentazione.Ma sono soprattutto le cliniche, i 24/24,ipronto soccorso egli ospedali che effettuano ingenti investimenti in strumentazione. Sono queste strutture che, più di altre, si caricano il valore e quindi il costo del progresso. Come interpretare il contributo fornito da queste risorse? Come vengono controllate? Si utilizzano le macchine o restano spente? Che produttività hanno e quale potrebbero avere? Ha senso riempire la struttura di costose macchine senza conoscerne il rapporto costo/beneficio? Si ripagheranno? E se sì, quando? Che rapporti produttivi ci sono tra prestazioni, staff e strumentazione?   Anche in questo caso, sapere dove e come leggere il dato potrebbe fornire al Titolare una fotografia reale e precisa sulla gestione e sul controllo dei costi.

“In tecnologia si investe circa il 10% del fatturato”

Tante domande equivalgono a molte riflessioni. Ci sarà molto di cui discutere. Riteniamo però che il controllo di queste tre risorse sia un buon punto di partenza. Muovere correttamente queste tre leve operative, equivale alla capacità di leggere interi percorsi clinici, diagnostici o chirurgici.

“Gestire i costi significa gestire il processo clinico”

Per arrivare così alla domanda finale: tutti i costi sostenuti in consumabili, veterinari e strumentazione, vengono poi ribaltati nella fattura finale? Il valore della nostra prestazione, decurtato dalla somma dei tre, lascia ancora qualche margine di ricavo per poter coprire le spese generali, quelle fiscali e infine produrre l’utile finale?

Quale è la % del “valore aggiunto professionale” di una struttura veterinaria italiana? Ma questa è un’altra storia che vi racconteremo in un prossimo futuro.

Conclusioni: costruire un sistema interno di controllo e gestione dei costi in sanità, non dovrebbe mai essere sinonimo di tagli o riduzioni, ma solo di “governo dei costi”. Governare significa comprendere, capire. Significa avere un intimo rapporto con il processo clinico per coglierne tutti gli aspetti che lo caratterizzano. Significa renderlo efficace, efficiente e sostenibile. Per questo motivo, e per tanti altri, il Titolare di struttura veterinaria deve controllare e governare i suoi costi. In periodo di crisi globale, le risorse diventano “scarse”. Una risorsa scarsa rischia di diventare un freno, una zavorra e in qualche caso un alibi, al mancato raggiungimento del nostro obiettivo che resta la cura di un essere vivente,al meglio della nostre competenze.


 

Letture consigliate

  1. La professione medico veterinaria: prospettive future – Rapporto Nomisma – Anno 2014
  2. Libro Bianco della professione veterinaria in ItaliaPresentazione – Rapporto Nomisma – Anno 2005
  3. La professione medico veterinaria: condizioni e prospettive nei primi dieci anni di attività– Rapporto Nomisma – Anno 2010
  4. La storia della veterinaria di Ruggero Benassi – Anno 2010

 

Bibliografia

  1. “Medicina Veterinaia y beneficiosempresariales”VeterinaryManagementeStudies (VMS) estudiosveterinarios.com
  2. Conferenza Stato Regioni seduta del 26 novembre 2003 “Classificazione delle strutture veterinarie”